油價飆升讓石油巨頭們獲利激增，連創(chuàng)利潤新高。在如云強手中，
埃克森美孚（ExxonMobil）脫穎而出。
要說最了解自己和自己的使命的公司，非埃克森美孚莫屬。面對日益緊俏的石油和天然氣資源，財力雄厚的埃克森大力投資應用軟件的建設，增強了公司的開采能力，進而贏得了競爭優(yōu)勢。更重要的是，埃克森美孚還做到了技術發(fā)展與公司兩大目標的緊密協(xié)同：一是開采更多的石油和天然氣，二是創(chuàng)造更多的利益。
現(xiàn)在就讓我們一同走近埃克森美孚，看看這臺上足了油的機器是如何做到始終走在同行前列的。
石油巨頭的挑戰(zhàn)
加拿大阿省（Alberta），正值融雪時期，連綿起伏的山嶺和郁郁蔥蔥的松樹林好像一夜之間就消失得無影無蹤，取而代之的是一個個巨大的礦坑、龐雜的管線和無休無止的機器轟鳴聲。
這就是Syncrude
油砂處理廠，位于正在迅速興起的麥克墨里堡（Fort Mcmurray）的北部，是多家大牌公司的合作結晶，包括埃克森在加拿大的子公司帝國石油(Imperial Oil)、加拿大國家石油公司(Petro-Canada)、墨菲石油公司（Murphy Oil）、
康菲石油(ConocoPhillips)、加拿大石油與天然氣公司Nexen以及加拿大油砂信托(Canadian Oil Sands Trust)。油砂處理是一個不折不扣的勞動密集型工作，雖然兩噸油砂才能生產出一桶合成原油，然而這里每天卻能生產出24萬桶打著Syncrude Sweet Blend商標的原油。
從自行開發(fā)的電腦程序——監(jiān)測自卸車上價值3.5萬美元、13英尺高的輪胎是否正常運轉，到新落成的控制中心——工程師通過桌面電腦監(jiān)控設備自動運行，信息技術貫穿整個操作流程。工作人員遙控著各個流程，例如調節(jié)倒入巨型焦化器的瀝青流量——焦化器利用強熱分解焦油類物質，進而分離出更利于使用的油產品。
Syncrude公司提供流程整合服務的負責人丹尼爾·布朗（Daniel Brown）表示，這些技術都是由公司的重要合作伙伴如霍尼韋爾（Honeywell）與惠普（Hewlett-Packard）等提供的，它們象征著Syncrude 30年來技術發(fā)展與商業(yè)目標的不斷協(xié)同。
早在上世紀80年代，當油價跌至每桶10美元時，Syncrude就通過投資新技術如水利運輸——將油砂與水混合形成
泥漿運送到提純設備中，讓公司躲過一劫，免遭破產。如今，Syncrude的合伙人更是每年斥資3000萬美元，用于開發(fā)更有效的萃取方法。
研發(fā)好比每十年完成一次登月
Syncrude以技術應對商業(yè)挑戰(zhàn)的故事，在很大程度上既是埃克森美孚的一個縮影，也代表著
石油勘探的未來。
從1978年生產出第一桶原油，Syncrude就開始不斷吸取教訓、總結經驗。例如怎樣將開關閥門的自動控制互相連通，抑或如何確保倒入巨型焦化器的油砂適量等等。而這些經驗都將應用于一個全新的、獨立的巨型油砂處理廠——埃克森正在籌劃一個耗資65億美元的Kearl Lake油砂項目，預計2007年破土動工，落成后其生產能力可達每天30萬桶重油。
“毫無疑問，容易開采的地方已經沒有了。”負責埃克森上游計算部門的上游信息技術經理史蒂夫·康斯托克（Steve Comstock）說。
“容易開采的地方已經被開采得差不多了。”康斯托克說：“如果倒退20年，你無論如何也想像不到今天我們所能做的事情。要是在上世紀七八十年代，在1000英尺深的水里鉆井簡直就像登月一樣難以想象。可是現(xiàn)在，我們的產品竟然出自5000英尺、甚至是6000英尺深的水下。”
“我們所做的事情好比每十年完成一次登月。”
想登月當然要有錢。2006年，埃克森宣布其主要項目資金將從2005年的180億美元增加到200億美元。無論這筆錢用于業(yè)務發(fā)展，還是信息技術建設，內外界人士都無一例外地認為，埃克森的成功歸功于其敏銳的、瞄準商業(yè)目標和利潤的目光。
颶風卡特里娜(Katrina)和麗塔(Rita)敲響了警鐘，布什總統(tǒng)號召全國大型石油公司著手建立新的煉油廠，防止重蹈汽油危機的覆轍。
對此，首席執(zhí)行官提爾森（Tillerson）不以為然。他認為，埃克森提高現(xiàn)有生產設備的產量，就等于每三年建成一座煉油廠。埃克森進行了各種技術投資，例如較大型焦化器——從重油中分解出汽油和丙烷等更有價值的成分，較大型硫磺萃取設備——將硫磺從油和氣中分離出來隨后用作肥料，以及實現(xiàn)監(jiān)控功能與數(shù)據(jù)獲取系統(tǒng)更緊密的互連——進一步實現(xiàn)設備的自動化，而這種做法使得埃克森能夠利用較少的人力，從現(xiàn)有海灣沿岸的提煉廠中生產出更多的石油。
盡管其他石油巨鱷如
英國石油（
BP）紛紛開始標榜自己的“綠色”投資，如風能、太陽能或者其他所謂的清潔能源，埃克森卻不動聲色。除非這些能源有利可圖，否則埃克森不會輕舉妄動，這是提爾森在今年3月份對參議員們的表態(tài)。
無論現(xiàn)在，還是可預見的未來，石油都是要務。
在埃克森，技術發(fā)展與商業(yè)目標的協(xié)同作用在上世紀80年代和90年代初得到了極大的發(fā)揮。它是最先在全球范圍內實施SAP企業(yè)資源規(guī)劃軟件的企業(yè)之一。埃克森認為，如果一個系統(tǒng)能夠將公司在世界各地的運營標準化并進行整合，那么效率將會大大提高，盡管這是一項十分艱巨、令人膽怯的任務。
安迪·海勒（Andy Hayler）就是那個時期負責埃克森英國工廠SAP軟件實施的人，后加入
殼牌（Shell）任高級IT經理，再后來成立了Kalido公司——企業(yè)數(shù)據(jù)庫提供商。海勒表示，從任一角度衡量，SAP軟件的實施都很困難，況且很多內容都是德文更是加大了難度。
他說，如果是任何其他的國際企業(yè)做同樣的嘗試，可能都不會成功，但埃克森的企業(yè)文化中沒有“失敗”的字樣。
“如果殼牌和埃克森一樣，在二十世紀八十年代邁出這一步的話，我想他們可能會放棄。”他說，殼牌的管理結構更為分散。
“埃克森一向謹慎，從不輕易接受新技術產品。”他說：“要在基礎架構上添加新的軟硬件，必須通過公司一個非常嚴格的審查程序，在做決定之前，他們會不惜時間地深思熟慮。然而一旦做出決定，他們就會不遺余力付諸實踐，發(fā)揮它的作用。”
康斯托克承認，埃克森每做一個技術決定都要用較長的時間，但他說這也直接反映了一個事實，即一旦公司下定決心部署某軟件產品，就會全力以赴將其標準化。例如2003年9月，埃克森從Ariba公司引進一套花銷管理軟件，用于管理從購買到使用的所有費用，分析公司采購，并自動生成人員成本和差旅報告。Ariba軟件在全球范圍內的部署，使用的是標準的模板和控制裝置。
帕特利希·惠勒特（Patricia Hewlett）是埃克森信息技術副總裁，負責全球業(yè)務運營系統(tǒng)。最近他在接受CIO Today雜志采訪時表示，埃克森永恒不變的焦點就是利益最大化。公司之所以能夠保持領先優(yōu)勢，不僅得益于開發(fā)專用系統(tǒng)以勘探新的油氣田，同樣重要的是核心電算服務的高效傳送。
康斯托克介紹說，除了類似SAP和Ariba的企業(yè)管理系統(tǒng)，埃克森還為工程師和地球學家提供統(tǒng)一的電算系統(tǒng)，例如用于分析打井進程中的數(shù)據(jù)標準應用軟件。此舉的動機很簡單：提高效率，降低成本。
海勒也舉例說，埃克森決定采用IBM的DB2作為公司數(shù)據(jù)庫標準之前，曾經經歷了一個“備受煎熬”的漫長過程。然而決定之后，公司上下便立刻開始實施這項技術。“除了嚴謹，埃克森另一個獨特之處是他們非常熱衷基礎架構產品的標準化。”他說。
“埃克森有著非常強大的企業(yè)文化，由上至下影響著每一個人。領導們常說，我們這樣做，大家都會跟著這樣做。”
這并不是說埃克森的決定永遠都是正確的，海勒立刻補充道。有時，那種“不發(fā)問”文化不僅意味著方枘圓鑿，而且還意味著最佳軟件可能會因為標準化而被忽略。
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