方超一度擔(dān)心自己所在的新民采油廠熬不過這次油市寒冬。他覺得直線下跌的油價將是壓垮采油廠的最后一根稻草。
兩年過去了，吉林油田的這個2000來人的大廠、26年的老廠卻奇跡般地挺住了，盡管依然艱難地站在存亡的生命線上，但迎戰(zhàn)低油價的精氣神出來了。“這得感謝完全承包改革，它給了我們應(yīng)對困難的底氣和信心。”方超說。
2014年醞釀、2015年試點(diǎn)、2016年推廣，新民采油廠虧損重壓下的毅然改革，給自己找到了一條絕處逢生的路徑。它們用承包的方式，把產(chǎn)量和成本任務(wù)下放的同時，賦予隊站部分經(jīng)營自主權(quán)，激發(fā)基層活力。改革目前尚在路上，前景如何，不可預(yù)知，也無從下結(jié)論，但改革也給中國石油身處困境中的基層廠礦提供了“變則通”的強(qiáng)大說服力，驗(yàn)證了改革動力和壓力的彈性關(guān)系，找到了變革中人力釋放與約束的走向，摸索著權(quán)力的管放平衡關(guān)系，為國企改革提供了建設(shè)性思路。
溫水煮青蛙？
改革的動力取決于低油價的壓力
大部分員工并不清楚此時的局勢和危機(jī)，任外面風(fēng)雨飄搖，我自巋然不動。這是一種熟悉的慣性。在國企厚實(shí)的壁壘里，大部分人似乎已經(jīng)喪失了對室外溫度的敏感。
痛，融進(jìn)了柴米油鹽才叫痛。有了痛才有反應(yīng)，才可能奮起。從困境中求生的新民采油廠完全承包改革，在壓力下、苦痛中終于真真正正地樹起了重整山河的旗幟。
5月的吉林松原，春夏之交，早晚依然寒涼。
采油工黃新明和妻子周萌從飯店老板手中拿過了錢，這個月又能多出2000多元的入賬了。兩口子都松了一口氣：房子還貸、孩子課外輔導(dǎo)、人情往來的錢都可以補(bǔ)上了。
兩年前，這個家庭是輕松的。作為基層采油工，他們6時40分坐上班車，7時30分到廠部，8時左右到井組，交接班、巡檢、填寫報表……16時左右到隊里，再集中坐車到廠部，16時30分坐班車回到市區(qū)。就這樣上5天班休2天，工作強(qiáng)度不大，一年兩個人加起來也能賺上10萬元。
但其實(shí)，他們所在的新民采油廠已經(jīng)危機(jī)四伏。2007年開始，開發(fā)了17年的油田年產(chǎn)量由40萬噸進(jìn)入下降通道，2014年產(chǎn)量跌去近一半，達(dá)到了23萬噸左右。產(chǎn)量直線下降，成本卻不降反升。新民變成虧損大戶，這在吉林油田已經(jīng)不是秘密。
那個時候油價高，虧了又能咋樣？沒有誰擔(dān)心新民采油廠過不下去了。“我們活得很好，工資也都好幾千元，在松原生活得很滋潤了。”一名采油工的話代表了大部分人的想法。而事實(shí)上，新民采油廠也確實(shí)相安無事。電視里專家對油價的樂觀分析讓他們很放心。“油價再往上走走，我們就能盈利了。”
但他們愿望落空了。風(fēng)暴來臨，2014年6月高昂的油價曲線開始下行，并一路急跌。新民采油廠扛不住了。隨著油價的下跌，虧損急劇增加。
廠長最先坐不住。2014年2月剛從吉林油田利潤貢獻(xiàn)大戶紅崗采油廠調(diào)過來擔(dān)任廠長的牛世忠跳了起來，他不能容忍“從天堂到人間”的落差。
理論上，改革似乎順理成章。“壓力到了，逼出來了，要想活下去，改革是自然的。”牛世忠說，其實(shí)更早的時候，高油價下就應(yīng)該改革。但是壓力沒到，即使硬推，估計也很難成功。
現(xiàn)實(shí)如何呢？除了管理層外，從機(jī)關(guān)到一線，大部分員工并不清楚此時的局勢和危機(jī)，任外面風(fēng)雨飄搖，我自巋然不動。這是一種熟悉的慣性。在國企厚實(shí)的壁壘里，大部分人似乎已經(jīng)喪失了對室外溫度的敏感。
一個故事頗能反映員工的這種思想狀態(tài)。吉林油田抽調(diào)員工去長慶油田勞務(wù)輸出，收入比在松原工作高很多，但大部分人不愿意去。有的員工私下采取抓鬮的形式確定人選，甚至有的人被選中之后，寧可付更多的錢讓別人替自己去。
艱難倒逼變化，壓力催生變革。困難有多大，改革力度就有多大，但前提是得意識到困難，某種程度上，這是比困難本身還要難的一件事。
油價暴跌，全球石油工業(yè)的寒冬“冷傳導(dǎo)”到了中國、傳遞到了吉林、傳遞到新民采油廠。給了第一塊骨牌壓力，最后一塊就跑不了。員工收入降低了，錢包變癟了，日子艱難了。
有的人把以前不曾動過的存折拿了出來，有的人抱怨菜價變貴了，有的人甚至到肯德基快餐店做起了小時工……
痛，融進(jìn)了柴米油鹽才叫真的痛。有了痛才有反應(yīng)，才可能奮起。從困境中求生的新民采油廠完全承包改革，在壓力下、痛苦中終于真真正正地樹起了重整山河的旗幟。
改革是一部重組的戰(zhàn)車，人們往往看到它悲壯、成功的一面，卻少有人注視它呱呱墜地、艱難啟動的第一步。在一個被動改變的環(huán)境里，不管是組織還是個人都需要一個動力，而這個動力來自壓力。采油廠需要油田的壓力，班組需要站隊的壓力；隊長需要廠長的壓力，員工需要班長的壓力。
沒有壓力，就很難有動力。這就是改革。
上班“打醬油”？
員工的活力取決于下放的權(quán)力
不合理的權(quán)力束縛人的活力，不科學(xué)的體制牽絆人的潛力。下放權(quán)力，就可以看到活力；松綁體制，就可以看到潛力。
這就是力的秘密。要人的活力，必須舍得給予權(quán)力。沒有力的交換，就不會有新能的誕生。
靴子終于落地。新民采油廠作業(yè)二隊205A班班長楊勇懸著的心放了下來。今年春節(jié)聽到隊里要把費(fèi)用承包到班里的小道消息，他就充滿期待。
此前，楊勇一直希望自己所在的班也能像撈油隊那樣實(shí)施兩級承包。撈油隊從廠里承包產(chǎn)量和噸油運(yùn)行費(fèi)用，撈油班再從隊里承包產(chǎn)量和各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)。多完成的，有獎勵；沒完成的，從班組的兌現(xiàn)獎里扣。員工私下的打探和閑聊，讓205A班“有些眼紅”。“費(fèi)用跟我們的獎金掛鉤，怎么壓縮、從哪兒壓縮，我們承包下來了就知道怎么干了。”
楊勇和他的班員們盯著的是費(fèi)用承包下來可以多賺錢，而廠長牛世忠看到的是承包帶來的噸油直接費(fèi)用的下降。
撈油隊前年醞釀承包，去年正式承包，承包的成果明顯地體現(xiàn)在噸油直接費(fèi)用（不含獎金）上。2014年這個費(fèi)用壓縮到242.55元，2015年降到了194.8元。“今年，給它再壓壓。”牛世忠說。據(jù)了解，采油廠已將撈油隊2016年的噸油直接費(fèi)用設(shè)定為173.76元。
還是那撥員工，承包后噸油直接費(fèi)用一年比一年下降，就因?yàn)橐粋�承包？承包有什么樣的魔力？
“很簡單，因?yàn)檎摺?rdquo;撈油隊副隊長雷恩輝說，“政策雖然復(fù)雜，但員工都知道基本的一條，就是產(chǎn)量比承包的數(shù)字多了、費(fèi)用比承包的數(shù)字少了，都有額外的錢可賺。”
數(shù)字和算賬是隊長、班長考慮的事，員工要做的就是比以往要更拼命，提高產(chǎn)量、壓縮成本，多賺錢。
激勵給動力，動力生變化。以前撈油隊給各班分配撈油井，各班都不愿意接，因?yàn)槎喔梢膊槐葎e人多賺多少；現(xiàn)在賺頭大了，不但愿意接，而且搶著要。今年清明節(jié)前，隊長趙明把新井西+47-01分配給六班班長王會峰，提醒他當(dāng)天風(fēng)大，讓他節(jié)后再撈。但王會峰很著急，怕耽誤事，當(dāng)天即要求下井撈油。
作業(yè)一隊隊長劉國輝說，承包后，作業(yè)工會早早來到井場，如果作業(yè)車還沒來，就很生氣地打電話催促司機(jī)，“對他們來說，時間就是金錢。”
以前上班會有磨洋工甚至“打醬油”的情況，現(xiàn)在起早貪黑，遇到夏天往往是3時多就出來干活，上下班都是開私家車。劉國輝說：“有兩個班長為了能多干點(diǎn)活，自己攢錢買車接送隊員上下班。”
這樣的拼命和用心，承包的任務(wù)也就自然不在話下。以撈油隊為例，2015年超產(chǎn)221噸，噸油直接運(yùn)行費(fèi)比計劃降低11.4元。好業(yè)績自然就有好回報，全年撈油隊員工人均獎金達(dá)到3.1萬元，比當(dāng)年沒有實(shí)施承包的采油崗員工多出1.5萬元左右。
不用逼，不靠組織的力量強(qiáng)推，隊站、員工的惰性消失了，活力回來了，承包給人下了什么“迷魂藥”？
不合理的權(quán)力束縛人的活力，不科學(xué)的體制牽絆人的潛力。下放權(quán)力，就可以看到活力；松綁體制，就可以看到潛力。
根據(jù)承包政策，新民采油廠不干涉承包隊站的具體管理。人員調(diào)配、獎金分配、維修都不再干涉。撈油隊超產(chǎn)的獎金分配，采油廠不再插手，完全由隊里自己決定。在試油隊，低薪的值班崗、保潔崗，廠里的人事科無需過問，隊班子成員商量就行。承包隊站的自主管理權(quán)比未承包的同崗位大大提高了。
牛世忠說，以前10個人管全廠的事，現(xiàn)在每個小隊就“分而治之”了。
這就是力的秘密。力量導(dǎo)致能量。要人的活力，必須舍得給予權(quán)力。沒有力的交換，就不會有新能的誕生。承包改革，要獲得活力，必須給予權(quán)力。
問題是，你舍得放棄權(quán)力嗎？
“狼來了”？
政策的生命力取決于規(guī)則的執(zhí)行力
這是對改革政策生命力的挑戰(zhàn)。是彈性修復(fù)，做一個彼此都能理解的改良，還是絕對尊重政策的權(quán)威性，即使付出改革受損的代價也要無條件服從？
這是對規(guī)則執(zhí)行力的挑戰(zhàn)。是策略性退縮，做一個靈活的執(zhí)行縮水，還是剛性服從，即使給全局帶來損傷也要堅決捍衛(wèi)？
改革也會產(chǎn)生一些有意思的現(xiàn)象。比如撈油隊有兩個班，甲班一向“聰明”，剛承包時對獎金兌現(xiàn)充滿猶疑，騎墻觀望，按兵不動，乙班沒有心眼，起早貪黑拼命“傻干”。一個月后獎金兌現(xiàn)時，欠產(chǎn)的甲班傻眼了：政策完全兌現(xiàn)，超額完成任務(wù)的乙班拿走了超產(chǎn)獎金。
乙班的“傻干”讓人欽佩，但甲班的“聰明”更耐人尋味。
“在企業(yè)的環(huán)境里，沒有誰是生來聰明的。”老員工方超說，“撈油隊在2007年的時候，也搞過承包，不像現(xiàn)在，當(dāng)時是對油料承包，開始也挺好，但漸漸就打起折扣了。”
多勞沒有多得，人們開始懷疑政策的真實(shí)性了。一旦信任沒了，就會出現(xiàn)“狼來了”的現(xiàn)象。再次面對承包產(chǎn)量、費(fèi)用，多勞多得的政策承諾，“聰明”者就開始犯嘀咕了。這是真實(shí)的反應(yīng)，也是管理的大忌。在企業(yè)，誠信比黃金昂貴。政策好壞當(dāng)然重要，但信諾和執(zhí)行更重要。
還好，這次的承包改革比較堅挺，沒有繼續(xù)上次“疲軟”的執(zhí)行力。經(jīng)過2014年醞釀、2015年試點(diǎn)承包后，真刀真槍的改革已經(jīng)傳導(dǎo)到了全廠員工的心里。“不少人不但相信，而且還‘走后門’希望加入撈油隊。”撈油隊副隊長雷恩輝說，“廠領(lǐng)導(dǎo)跟我們講，去年有十幾個人要求加入我們隊。”
根據(jù)承包政策，撈油隊定崗定編，雙向選擇，獎金大包干，總?cè)藬?shù)越少，落在每個人身上的就越多。既然鼓勵效率優(yōu)先，改革就必須在政策上關(guān)閉后門。
后門是關(guān)上了，窗戶卻打開了。追求效率最優(yōu)、效益最大，這是理想的市場模式。在國企，效率還要面對一個同胞兄弟——公平。盡管出生有先有后，但社會主義公平性還是會在最關(guān)鍵的時候“托底”。2015年下半年，首批試點(diǎn)的撈油隊和3個作業(yè)隊員工都感覺到，獎金兌現(xiàn)有了松動。“有時候明明跟上半年完成同樣產(chǎn)量，但下半年兌現(xiàn)的獎金就是變少了。”有員工說。
少的那部分獎金去哪兒了？
“改革試點(diǎn)是個激勵導(dǎo)向，目的是引發(fā)全員降本增效。但又不宜拉大差距，還得照顧其他員工的情緒，保證他們的基本生活。我們畢竟不是民營企業(yè)。”吉林油田一名中層干部的說法似乎為獎金的去向給出了一個答案。
但方超認(rèn)為獎金給低油價“蒸發(fā)”掉了。下半年油價一路下挫，高成本壓力把新民采油廠的獎金空間擠壓得越來越窄，承包獎勵很難做到百分之百兌現(xiàn)，“這種全球石油行業(yè)的整體性問題，變成了掣肘承包改革的巨大現(xiàn)實(shí)困境，處于產(chǎn)業(yè)底端的一個小小采油廠很難突破。”
這是對政策生命力的考驗(yàn)，更是對規(guī)則執(zhí)行力的挑戰(zhàn)。
對此，是彈性修復(fù)，做一個彼此都能理解的改良，還是絕對尊重政策的權(quán)威性，即使付出改革受損的代價也要無條件服從？策略性地退縮，做一個靈活的執(zhí)行縮水，還是剛性服從，即使給全局帶來損傷也要堅決捍衛(wèi)？
新民采油廠有自己的判斷和選擇。2016年，完全承包改革大范圍鋪開，政策開始趨向理性，從開始時為鼓勵承包寬松的放開，轉(zhuǎn)而收緊，探索承包隊站潛力的底線。“今年下達(dá)的任務(wù)難度加大了，作業(yè)隊的費(fèi)用指標(biāo)比去年降了35%，而收益性較好的措施井次減少70%至80%。”作業(yè)一隊隊長劉國輝說。同樣，撈油隊也喊困難了，產(chǎn)量指標(biāo)比去年增加1500噸，噸油直接費(fèi)用則降低了30多元。“幾乎不可能完成。”雷恩輝說，“也許明年，承包的政策又會放松呢？”
改革就是蹺蹺板，它要在不斷變化的復(fù)雜現(xiàn)實(shí)間尋找平衡。這是改革之艱難，也是改革之魅力。既要理想也要務(wù)實(shí)，既要尊重又要突破。它考驗(yàn)的不僅僅是勇氣、決心和對抗巨大壓力的魄力，更需要超凡的智慧。（黃新明、周萌、方超為化名）
管理者說
抵御低油市寒冬的“關(guān)鍵一招”
全面深化改革是吉林油田新民采油廠提高發(fā)展質(zhì)量效益、抵御低油價寒冬的“關(guān)鍵一招”。全面深化改革有力促進(jìn)了采油廠保發(fā)展、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生。
人企雙贏是全面深化改革的總體目標(biāo)。從新民采油廠兩年多的改革實(shí)踐來看，企業(yè)發(fā)展的效率效益確實(shí)明顯提高，采油廠連續(xù)兩年超產(chǎn)1萬噸以上，企業(yè)效益和利潤均好于預(yù)期指標(biāo)；員工利益得到了有效保證，員工收入始終處于公司采油系統(tǒng)前列。
簡政放權(quán)是全面深化改革的重要保證。全面深化改革，就是要充分相信基層、支持基層，為基層發(fā)展減輕負(fù)擔(dān)，使之輕裝上陣、大膽探索，逐步構(gòu)建起基層權(quán)、責(zé)、利對等統(tǒng)一的經(jīng)營管理機(jī)制。2014年以來，采油廠結(jié)合工作實(shí)際，先后向基層下放經(jīng)營管理自主權(quán)、薪酬分配權(quán)、物資采購權(quán)、車輛維修權(quán)、通勤方式選擇權(quán)等，逐步構(gòu)建起基層自主管理、自主發(fā)展的新局面。
員工是全面深化改革的主體力量。依靠員工搞改革，讓員工成為改革的主體力量，改革就會找準(zhǔn)突破點(diǎn)。（新民采油廠廠長 牛世忠）
當(dāng)事者說
承包到班組，撈油更精細(xì)
撈油產(chǎn)量承包到班組，撈油周期更精細(xì)、優(yōu)化。
撈油隊把指標(biāo)壓力分解到6個班組,班組月?lián)朴?00余噸。根據(jù)承包政策，每噸原油兌現(xiàn)相應(yīng)費(fèi)用，扣除包干費(fèi)用，多撈多得，上不封頂。這激發(fā)了員工的工作熱情，以前少于1噸撈油工不愿意撈的單井也成了香餑餑，由于追求撈油量最大化，各井撈油周期也不像以前那樣，由隊領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督撈，而是盼著井里油面快點(diǎn)恢復(fù)撈個干凈，撈油周期更精細(xì)、優(yōu)化，員工的自主工作熱情得以完全釋放。
成本管理更精細(xì)，成本對標(biāo)更科學(xué)。
市場化改革后，撈油隊花的每一分錢都是我們自己的。撈油隊集思廣益，從改變設(shè)備修理方式、節(jié)約材料費(fèi)著手，力爭費(fèi)用有很大下降。設(shè)備嚴(yán)格故障鑒定，技術(shù)含量較高、不能自修的外委，一般故障則把修理人員請到撈油隊，自行進(jìn)件現(xiàn)場修理。承包后員工節(jié)約材料意識顯著增強(qiáng)，設(shè)備出現(xiàn)故障時不像以往那樣等、靠、要。（撈油隊副隊長 雷恩輝）
當(dāng)事者說
改革帶來意想不到的效果
改革給作業(yè)一隊帶來了意想不到的效果，主要有以下兩方面。
一是員工思想得到解放，工作干勁更足。
在改制之前，作業(yè)隊的工作是被動的，日常基礎(chǔ)工作和工作效率有待提高。推出作業(yè)隊改革方案，員工工作積極性和主動性前所未有，責(zé)任意識顯著提高，工作效率提高。
改制前，清檢井占井周期2天，改制后只有0.98天。改制前3個作業(yè)班29人，每年完成最多450井次作業(yè)工作量；改制后3個作業(yè)大班、6個作業(yè)小班40人，全年完成770井次。改革打破了作業(yè)隊工作效率低下的狀況，以前隊干部盯著員工干活，現(xiàn)在員工追著干部要活干，工作效率大大提高。
二是作業(yè)成本明顯降低。
通過作業(yè)費(fèi)用完全承包機(jī)制，員工的管理意識有所增強(qiáng)。破布用剪子剪下來使，管鉗子自己修理后再用，傳動抽螺絲等有人主動緊固。單井成本定額4450元，全年實(shí)現(xiàn)單井成本3850元，每井次節(jié)約600元。 （作業(yè)一隊隊長 劉國輝/陳士偉 整理）
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