中國油公司海外并購從完全占有資源到“不求所有，但求所在”，應該說是很大的思維和觀念上的轉變
　
　　這段時間以來，我國幾大石油公司在海外收購上接連出擊，先是中石油旗下的國際投資有限公司與殼牌聯合出資35億澳元宣布收購澳洲最大煤層氣生產商Arrow能源公司，不久中石化宣布以46.5億美元收購加拿大Syncrude公司9.03%股權，緊接著中海油又傳出消息，已完成將阿根廷布里達斯能源控股有限公司(BEH)改組為雙方各占50%股份合資公司的交易。三大石油公司在海外油氣收購上演出“帽子戲法”，引來眾多關注。

　　國內輿論一談到中國石油公司海外收購，總會將其與我國日益增長的能源需求聯系起來，似乎“走出去”唯一目的就是填補我國石油供應缺口，媒體也往往以一種頗感自豪的口吻來談論這些事。殊不知，這恰恰無意中落入一些西方學者營造的邏輯，給了國際輿論以“中國威脅論”之口實。

　　世界石油工業經過上世紀資源國有化的浪潮，產油國的資源民族主義趨向日益明顯。

　　石油合作模式經過了租讓合同、產品分成合同、回購合同和風險服務合同等幾個階段的發展，產油國對于本國石油資源的控制更加嚴格，在收益分配上對外國石油公司越來越苛刻。不但跨國石油公司的日子越來越難過，包括中國、美國等國在內的石油消費國都面臨著共同的利益挑戰。如果無視這一點，只看到需求方不同國家之間的競爭，那么在能源政策制定以及市場行為上，都容易受“零和心態”主導，出現更多的摩擦和碰撞。

　　2005年中海油185億美元競購美國優尼科公司未果，引發了關于自由市場以及中美能源政策的廣泛爭議。而中國公司通過市場化和國際化手段獲取油氣資源遭到如此激烈的政治反彈并最終受挫，也給中美兩國政界及石油商界帶來了一次深刻反思的契機。

　　從本世紀初開始，我國石油公司就奉行“走出去”的能源戰略，試圖從“源頭上控制資源”。實踐卻證明，在產油國牢牢把控資源和跨國公司搶得先機的情況下，這一思路難以行得通。而在資源爭奪日益緊張的背景下，想要獲得資源的完全控制權，也容易引起更多擔憂和防范。

　　為降低并購難度，近年來中國公司的態度更加務實和謹慎。從最近的三起并購案中可以看出，中國石油企業在海外并購時尋求建立更多的伙伴關系和戰略聯盟，避免直接收購海外資產。在跨國并購中聯合投標，可以優勢互補，增強競爭力，分散風險，也減少資源國的顧慮和國際社會的擔憂，自然會增加中標成功的籌碼。

　　從完全占有資源到“不求所有，但求所在”，是一個很大的思維和觀念上的轉變。

　　除了采取聯合競購方式外，中國石油企業在海外投資方式上合理運用戰略性投資和財務投資；在目標區域上開始進入一些以往投資相對冷僻的地區，降低了投資的區位集中度；在資源類型上除傳統油氣外，也進入煤層氣、油砂等非常規項目；在合作模式上，除購買上游資源外，也大力獲取石油開采服務合同以賺取勞務費。在國際石油市場上，一個公司的強弱不僅僅在于它控制多少資源，更在于它的綜合實力和市場競爭力，有了實力，不愁在公開的國際市場上買不到所需的油氣資源。

　　要下好海外并購這盤大棋，中國政府和企業必須通盤考慮，周全謀劃。一方面與美國等石油消費國之間加強能源合作，尋找更多的利益共同點，共同管理各自的能源需求，合作發展節能技術和新能源。另一方面進一步加強與資源國的合作關系。在石油這樣一個不可再生、非完全商業性質的資源領域里實施“走出去”戰略，商業、政治、外交、經濟等全方位的合作尤其必須。我國古代兵法中有“上兵伐謀”的傳統智慧，今天仍然值得吸取。