“長鏈條”戰(zhàn)略

　　當國際石油公司力避大而全、小而全，強調專業(yè)化時，中海油卻提出建設綜合性國際能源公司的目標：海洋油氣勘探開發(fā)、油田開發(fā)服務、工程建設、石油產業(yè)下游業(yè)務，產業(yè)鏈從頭做到尾。

　　這曾讓中海油在上市之初遭遇到資本市場的冷遇。分析師無法對公司做出準確定位，只得拿一家外國公司對標一塊業(yè)務、再用另一家公司對標另外一塊業(yè)務進行分析。

　　“承銷商說我們的概念不行，但我們不僅上市成功，在國際同行間還具有競爭優(yōu)勢。因為我們什么都能做，所以整體成本就低。中海油上市之初市值60億美元，如今已達千億美元規(guī)模，我們的故事是用中國國情講出來的。”傅成玉笑言道。

　　如今，中海油仍在“反其道而行之”——中海油總公司旗下已擁有中海油(0883.HK)、中海油服(601808.SH)、海油工程(600583.SH)、中海化學(3983.HK)、山東海化(000822.SZ)五家上市公司，總市值加上非上市公司賬面價值的總價值超過9800億元。

　　《財經國家周刊》：與國際石油公司相比，中海油的業(yè)務非常龐雜，并不符合國際上專業(yè)化的發(fā)展方向。你對此是如何考慮的，會不會剝離一些業(yè)務、推進專業(yè)化重組？

　　傅成玉：中海油主動選擇了與國際石油公司不同的發(fā)展模式。

　　以前我們講企業(yè)要改變大而全、小而全，國際上講就是要專業(yè)化，只做精做好一條主業(yè)。

　　但是中海油在歷史已經形成了一個完整的業(yè)務鏈條，是只選擇一條還是把整個鏈都發(fā)展下去？如果選擇一條，那這個鏈上多數(shù)環(huán)節(jié)都要死掉。所以后來我們就按照整個鏈來發(fā)展。

　　國際上要專業(yè)化，我們就搞個綜合化，提出了綜合性國際公司、綜合性服務公司、一站式服務的發(fā)展目標。

　　例如，中海油的油田服務公司，七家專業(yè)公司重組在一起，什么業(yè)務都有。但國際上不是這樣，上市前承銷商說你要裁2000人。為什么要裁2000人呢，說你的平均銷售額、人均利潤達不到國際同行的平均水平。但我們就沒有裁，講故事就用中國國情講出來，上市時不僅賣出去了，還成了國際同行間一個新的競爭優(yōu)勢。

　　《財經國家周刊》：這種模式下，如何平衡成本與效率之間的關系？

　　傅成玉：中海油開發(fā)一個油田，要比國際同行在中國少一年，甚至創(chuàng)造兩年時間。時間節(jié)約了，成本就降下來。為什么效率高，就是集團資源效益的最大化，分別上市、市場化運作，專業(yè)化管理，集團價值最大化。最大化以后，國家、股東、企業(yè)三優(yōu)，大家都發(fā)展了，這就是回報。

　　《財經國家周刊》：與國際同行相比，中海油的全業(yè)務模式的優(yōu)勢在哪里？

　　傅成玉：中海油的發(fā)展模式，國際上誰都沒有。單個業(yè)務拿出去，跟哪一個外國石油公司比我們都不是最強的；但加在一起，誰也比不過我們。中海油現(xiàn)在有五家上市公司，總市值加在一起，再把我們沒上市的資產賬面價值加在一起，已經超過了9800億元。走向海外市場的時候這又是一大優(yōu)勢，什么業(yè)務我們自己都能干。這種綜合競爭優(yōu)勢在全球范圍都很難找。